Depuis la fin de l'année 2009, plusieurs pays se débattent avec les conséquences de la plus grande crise économique et financière de l'après-guerre. De nombreuses entreprises manufacturières tentent de saisir des opportunités, même en ces temps difficiles, en examinant les processus opérationnels et en découvrant le potentiel d'optimisation. Dans le cadre d'une étude portant sur plus de 300 entreprises manufacturières, un bureau d'études a passé au crible les méthodes requises à cet effet et en a identifié les forces et les faiblesses. Le temps semble être venu de prendre un nouveau départ, notamment pour la cartographie classique de la chaîne de valeur.
Un grand nombre de méthodes plus ou moins complexes sont utilisées dans l'industrie. La méthode de la chaîne de valeur sert de parenthèse à plusieurs méthodes de la boîte à outils lean et, avec un taux d'utilisation d'environ 60 %, elle occupe une place de choix. Les experts de la chaîne de valeur parviennent à réduire les stocks et les temps de passage de plus de 30 % et à augmenter la productivité de plus de 20 %.
Il n'est donc pas étonnant que huit entreprises sur dix se déclarent satisfaites de la méthode de la chaîne de valeur et de ses résultats. En fait, la cartographie de la chaîne de valeur offre des avantages évidents en matière de visualisation des processus. Il simplifie les processus complexes et aide à identifier les potentiels, notamment dans le cas de processus de production en série. Mais cette focalisation est aussi une faiblesse, comme le montre notre étude.
Plus de la moitié des répondants voient un potentiel supplémentaire dans l'organisation de leur production, même après une cartographie de la chaîne de valeur. Cela montre que tous les problèmes ne peuvent pas être résolus avec les approches existantes de la chaîne de valeur. La chaîne de valeur est particulièrement peu utilisée par les fabricants d'articles uniques et de petits lots, qui obtiennent également des résultats nettement moins bons dans son application. La conception de la chaîne de valeur ne peut donc pas développer ses points forts dès lors que les conditions cadres de la production en série sont abandonnées - et c'est le cas de nombreuses entreprises du secteur manufacturier.
À l'origine, la méthode de la chaîne de valeur provient de l'industrie automobile, où, toutefois, avec des quantités comparativement importantes et des processus de production uniformes, les conditions cadres sont différentes de celles, par exemple, de la construction de machines et d'installations. Ici, un grand nombre de types et de variantes différents dominent, ce qui entraîne des petites séries et des processus de production spécifiques aux produits. Cependant, plus les processus sont complexes et plus les structures internes sont hétérogènes, plus les chances de succès de la cartographie classique de la chaîne de valeur sont faibles.
Fraunhofer IAO, par exemple, développe en permanence la méthodologie du value stream, déjà connue, afin de compenser ces déficits par des extensions ciblées et des innovations méthodologiques. La clé du succès de l'"ingénierie de la chaîne de valeur" réside, entre autres, dans la prise en compte de la chaîne de valeur complète. La prise en compte méthodique de l'ensemble de l'environnement opérationnel, depuis les ventes, la configuration et l'ordonnancement jusqu'à la production, permet de cartographier des processus opérationnels complets.
En outre, les produits personnalisés des entreprises de construction mécanique de taille moyenne nécessitent un nouveau regard, plus approfondi, sur les détails de la production. C'est précisément là qu'intervient le nouveau symbolisme de l'"ingénierie de la chaîne de valeur". Avec son aide, il est possible d'identifier les potentiels d'optimisation même dans les productions en petites quantités et avec une multitude de processus différents.